对于不同的微观领域之间，流动性的不同决定了定价的差异。
在一个产业的上下游，流动性本身是不同的，流动性的差异决定了各个细分领域价格利润的不同。
交易的上下游的成本可能是不同的，不太好比较，但我们如果在费雪方程式的两边同时除以一个产品的成本的话，就可以消除成本大小的差别，因为在价格p这一边除以成本的话，得到的就是利润率水平，而在m货币这一边除以成本的话、则资本的效率(成本/货币量)的例数——单位资本占有率。
在没育流动性不均衡的情况之下，是应当假设不回领域货币流动性的单位资本占有事是一样的，资本的效率也是一样的，定价高、利润高自然是资本的效率收益高，在流动性紧张的情况下资本的效率要求就越高，也就是资本回报率的要求更高。
由于各个不同的领域货币流动性是不同的，因而在不同的领域会形成不同的价值链。
这个价值链的概念最先是在公司治理层面上，由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于
1985
年提出的。
波特认为，每一个企业都是在设计、生产、的售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。
企业的值创造是通过一系列活动构成的，企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。
如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”、其总和即构成企业的“价值链”。
价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。
但我们在定价权博弈的时候可以把价值链的理论放大，国家、行业等都可以看做与企业法人类似的一个实体，这些实体的博弈类似于企业各部门之间的博弈——国家的各种政府机构就是企业的管理销售等多部门。
我们也可以把这个价值链的概念微观化。
对于一个大的产品线，比如大豆，如果将全世界的产业都视为一家企业的话，从前段科研、育种、化肥生产、农药生产、农机制造、大豆压榨等就是同一个企业里面的不同部门；而不同国家的同行在这里面根据自身实力的情况，扮演着部门里的经理或者员工——经理固然能够表面上把员工管的死死的，一群员工也可以联合起来把经理坑个四脚朝天，甚至联合其它部门的经理把本部门的经理彻底搞废。
总之，价值链在经济活动是无处不在的，上下游关联的企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞务而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
用他的话来说:“消费者心目中的价值由一连事企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
而定价权也是一样，是一个价值链的竞争，彼此是不能脱节的，在价值链的不同环节，是可以有不同的流动性的，不同的流动姓下在不同的环节上也会有不同的定价权，可以将成本的变化向其他的环节进行转移——因此对于大部分产业来说，如果你以为单纯的所谓的构筑技术壁垒就能获得定价权，那也未免太天真了。
………………
正因为如此，杨铸在此时的华夏才会如此被重视。
如果他手底下的两大公司依旧只是做销售平台，那也就罢了——虽然在当下这个存量市场中，销售极为重要，但说到底依旧不过是产业链中的一个“部门”罢了。
但他继涉足种植业领域，又成立了大华投资，还率先投资了一大票子军转民的制造企业，而且每一块的动作都不小，那性质就两码事了——这是开始用金融手段逐步撬动产业生态了。
这等同于在一家公司中，一个经理级别的人物同时在数个部门里培养了一批子亲信，并且在他扶持下，这些亲信很有可能逐渐成长为主管——这种根基深厚的人物，绝对有可能在较大程度上改变整个公司的管理格局，甚至蹿升为公司ceo！
这还不是最关键的，最关键的是……
杨铸靠什么起家的？
销售平台啊！
在这个销售为王的时代，只要他能稳住国内外的那几个o2o平台和电商平台，配以足够的资金流动性，给他几年时间，他用这种模式很有可能成为数家“公司”的ceo——这对于华夏争夺一些行业的定价权而言，无疑是莫大的助力！
要知道，但凡有眼睛的人都知道全球进入金融资本竞争阶段后，一旦金融资本达到溢出水平，谁能掌握行业的消费生态（专指非战略型产业），谁就能掌握定价权！
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